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如何掌控需求计划的行进方向
时间:2016/2/25 17:40:40

涉及货品买卖、订单管理的企业,特别是快消品行业,都无可避免要进行需求计划。其中涉及的业务有简单的,例如订单跟踪处理;也有相对复杂的,例如趋势分析、供需协同等。良好的需求计划可以帮助企业掌控客户需求现状,了解当前每种产品的需求量、时间点及需求对象,以及控制未来的需求倾向,以更好地安排供应计划,例如未来一两个月的生产量计划、物流补货计划等。

至于需求计划需要做多深,这主要看根据企业管理的成熟度及业务需求而定,切不可盲目应用高大上的系统方案,避免“杀鸡用牛刀”--- 花大力气上了大系统,若现有人员的应用水平跟不上,反而增加了作业难度;也不建议止步不前 -- 应当适时采用创新的手段改善业务方式。目前的大多数管理着大量产品、客户的企业,特别是国内企业,依旧保留传统的人工方式,或者顶多应用Excel进行数据分析处理,造成需求计划员工作量剧增不止,需求计划的效益也达不到预期,传统的“救火现象”得不到改善。

适用才是最好的,在决定采用哪种方式进行需求计划时,最好先对企业的管理模式及发展规划进行诊断分析,从而保证在提升当前的作业效率同时,也能配合发展规划促进企业“更上一层楼”。

笔者目前所接触的企业需求计划的成熟度,可以区分为基础型企业、配套型企业、改善型企业、优化型企业等。




基础型企业

基础型企业更多注重订单管理,单据管理几乎占据需求计划的全部,计划员(实际是跟单员)根据接单来安排生产和发货,大多数的生产、采购及库存计划基于安全库存进行确定,而部分急单则采用插单方式处理。这类型企业大多数业务量不大,客户交期也比较容易跟客户沟通进行往后或往前调整。库存式生产及插单处理的综合效应使企业比较容易进入瓶颈,根本还是企业管理者的发展规划限制,往往业务市场很难做大,从而也限制了需求计划在企业应用的效益。


配套型企业

笔者接触这部分企业还是挺多的,可以说大部份对需求计划改善诉求的企业都处于这个阶段。配套型企业除了进行基本的订单管理外,也在思考如何开展需求计划, 会尝试应用Excel等工具进行基本的分析,如订单的平均需求、同比环比分析、增长目标比率调整等,以预估短期的需求变化提前进行排程计划。但由于只有最基本的数据分析及简单的工具,还常常会面临数据整理工作量大、不能预估更长周期的需求、预测准确率在低点徘徊等问题。


这类企业对需求计划的疑问最多,例如预测模型能否适用于这个行业、需求计划的效益在哪里、预测精准度等。受传统作业模式影响,业务流程管控相对人治,比较容易担忧标准化的作业流程降低人工作业的灵活性。其实,随着产品量、客户量的增加,涉及的业务人员也会量增,所谓灵活的人治管理反而容易导致管理复杂度及不均衡性,管理效果与目标期望的综合差异会变大。


对此类型的企业,笔者建议观念先行,用户单位必须了解供应链管理的概念及方式:企业的发展是各个部门的综合发力的体现,而不是单个部门的英雄主义,前锋与后勤用相同的频率进行发力才能更好提升整体效益。在公司内部分享同行业、跨行业的最佳实践也是一个很好的方式,可以让每个人都了解一些好的做法,引导他们新管理模式的潜意识。同时,最好能开始配套相应的作业系统,以解决部分繁琐人工作业的问题,对于数据整理、模型计算的工作,直接借用系统处理即可,用户看到的只与其业务相关的问题,而不用考虑太多复杂的处理过程。


现在流行所谓的“大数据”,这其实与企业拥有大量的业务数据却无法有效应用有关,从数据中挖掘出价值才能更好地指导企业发力点以及发力方式,区别对待不同产品、不同客户对象等,胡子眉毛一把抓只会耗费企业有限的资源。而大数据分析是一个技术活,更是经验活,配套专业人员处理才能有效发挥。需求计划与数据分析高度相关,也与业务理解能力高度相关,安排专人处理才能更好掌控需求计划的质量。


需求计划关键字


改善型企业

改善型企业在需求计划上已经完成了配套型企业有关观念普及的工作,同时也在应用标准化业务流程进行需求计划,部分也应用了高级计划系统协助作业,并且通常会安排专业人员处理该类业务。由于基本的观念、软件系统设施已经完备,其更多在考虑如何提升预测效益,特别是有关合适的模型及参数、新品、促销计划的预测等,同时也在探讨如何建立跨部门一致性的需求计划流程,避免需求计划的“一家之言”而未能同心协力。


为此,标准化的IT系统在这类企业应用是相对容易的,数据设施、设备终端相对普及,能收集到更完整的市场需求数据,借助系统化的模型进行分析相对容易;与此同时系统的效益容易体现,所提供的分析结果建议参考性较充分,用户单位可以轻松地借助系统完成必要的处理,相得益彰地增加了对应用系统的信心。


在数据分析方法上,有关基本的移动平均、指数平滑、事件分析、促销预测、新旧品关联及回归分析等应用得较为广泛,数据分析的粒度也从简单的品类级别下沉到SKU级别,更细者还可以到客户级别,这种分析效果可以帮助企业轻易地掌控未来3个月、半年甚至更长时间的需求信息,在帮助企业进行生产排程、采购计划、区域性补货上提供了有效的建议。


同时,改善型企业也逐步注重市场信息的回馈效益,而不单纯是基于数据面的分析。大数据分析效果可以挖掘数据的趋势,但未能及时有效地反应不同地区的需求差异性。前端业务的反馈机制及异常处理机制的建立可以帮助企业高效地处理市场信息,高阶主管的手可以直接伸向市场,面对所收集的大量数据时也能进行快速决策。


优化型企业

建立需求计划的目标在于有效驱动供应,根据市场的节奏来提前规划供应节奏,前瞻性的需求计划能帮助企业进行需求塑形及供应塑形,从而建立适用于企业实力的平稳供应。例如,根据需求计划发现国庆期间的销售量难以达成企业的目标时,启动促销预测流程以调整预测量,借用促销的能力提升销售预期;同时观察该时期前后的供应能力,以挪动部分产能和物流规划来满足国庆需求,从整体上达成目标的同时,避免对供应能力的影响。


此外,优化的着手点包括跨部门协同的方式,如销售、生产、采购、物流、商务等部门等依据需求的节奏协同规划各自的工作,共同保证销售预测的达成。优化型企业更着重与打团队战,涉及的人员、品类、时间点更为广泛,为此标准化的流程和统一的系统更为重要。


在笔者所服务过的一家知名快消品外企中,其需求计划作为驱动供应链运作的基础,通过高效的预测计划系统,利用分析模型有效预估常规品、新品、促销品的需求变动趋势,以及全面收集全国各区域客户的需求信息、市场信息及库存,从而在排产、物流仓储配送方面显得更加符合市场需求趋势,有效降低无效库存,增加销量;超过一年的预测周期帮助高管窥视长期需求的趋势性、季节性的变化情况,协助其在S&OP流程上能建立更具说服力的策略,例如规避趋势向下产品的持续投入、决定投入几千万建立新产品的产线等。


从笔者所接触的快消品企业来看,国内企业的成熟度普遍集中在配套型企业,而外企普通集中在改善型企业。外企的成熟度偏高主要是由于这些进入中国大陆的外企大多为世界500强企业,经过多年的发展其本身的管理流程相对规范,为有效管理区域性需求及编制人员,需要借助流程化及标准化系统来处理需求计划,以更好地优化供应。国内企业,即使是上市企业,也大多保留在传统的作业模式,人工处理的业务流程也相对较多。总的说来,适用才是最好的,但是也建议多学习国外企业的先进做法和经验,以寻求更适用于自身企业状况的管理模式,更好地应对国内消费市场的变化和外企的挑战。



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刘音秀(协同供应链与需求计划专家)
专精领域:需求计划、S&OP、CPFR、数据决策分析

参与多项指标席项目,包括康师傅、海尔、海信、嘉仕博啤酒、无限极、华润三九、老百姓等等企业的销售预测与需求计划数据分析,通晓国际最新SCM趋势同时也具备扎实的在地实战经验。

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