产销协同的迷思与实质日期   / 2018-09-05

在讨论的产销协调(S&OP)的迷思与事实前，先容我就产销协同的整个发展历史进行说明, 以便读者能更清晰地了解到迷思产生的原因。早在70年代前，产销协同侧重于“如何做好生产计划”；70年代后，则以供需平衡，与库存管理作为S&OP的主要发展方向，而这个概念横跨了80与90年代。直到90年代末，PC全球化与网络的兴起，彻底改变了企业对于产销协调的定义与功能定位。

全球化带来了更多的商机, 但同时也使需求的变动幅度更大、外包供应的前置期间更长、交付的不确定性增加、供应体系更复杂等。在管理上也为企业同时带来了“风险增加”与“机会提升”的矛盾前景, 也迫使企业对于产销协调的实质作用提出了疑问。以下就大家最常提及的产销协调相关疑问, 展开进行讨论：

产销协调(S&OP)是需求与供应部门的工作？

S&OP不应该只是需求与供应职能部门的工作，最新的产销协调(S&OP)观点认为, S&OP是为了确保公司能在策略目标的指引下，有效地制定和实施营运计划。因此，产销协调所需的参与人员应上至高阶执行长，下至产(生产)、销(销售)、人(人资)、发(研发)、财(财务)，他们都应是产销协调的负责人。

产销协调是一个以满足销售目标为前提、浪费时间的会议？

很多人认为，产销协调(S&OP)只是企业在业绩达成的前提下, 流于形式的需求共识会议。但在新的观念里，产销协调不只是一个会议, 而应是一系列的流程和程序，会议只是最后为了确保各不同部门间达成共识的最后确认。在运作上, 是以公司策略与目标为前提, 根据现有的供应能力与需求间的差异, 排定优先顺序并制定解决方法。以韩国三星集团为例, 公司以高品质为策略, 为了达成这个目标, 一但发生产品有瑕疵的情况时, 三星宁愿生产停线, 产品延误被罚单, 也要找出问题并解决问题, 并确保不会再有其他问题发生, 才能继续进行生产。

产销协调的意义只在于使需求与供给保持一致

产销协调并不是为了供需取得一个一致数字后进行, 生产规划。 而是, 为了让各部门取得一个一致性的计划和一组根据未来不确定性状况,所达成共识的数字。过去, 在产销协调会议中, 最常看见的供应与需求单位为需求多少与生产多少,争的面红耳赤,但鲜少,看到在产销协调会中,看到研发部门、行销部门与财务部门, 共同参与会议来解决问题。好的产销协调, 除了需求与供应外, 应就影响供需最大因素的新品上市计划、行销活动规划与最后产出在财务预测报表上的结果进行讨论后, 得出一共识计画和考虑风险发生机率后的一组供需共识数字。

产销协调只是在处理和回应突发事件或检讨已发生的问题

• 平均预测精准度(Product Familiy)可达82%
• 完美订单达交率可达97%
• 现金周转率逐年下降0.3%
• 毛利率(以比率作为计算基础)提升了48.1%

由以上的绩效可知，S&OP 是公司营运中连结策略和目标时与管理并重的流程, 如同连结人体各个部位的神经网络, 唯有头脑的命令透过神经传达到身体的各个部位, 人的行动才能符合头脑想要做的行为。